「唉哦！好多會要開喔，怎麼會有那麼多的會啊！」A寶看著她下個星期的行事曆，不禁唉聲嘆氣。

「你現在還只是個學生，只不過有個校外實習，也有些同學合作的計畫在執行，開的會還算好，等到你進入社會工作，那才真的有開不完的會啊！」我安慰A寶。

B寶有點不解：「開會很浪費時間，為什麼大家那麼喜歡開會？」

我開玩笑的說：「據說每個員工最討厭的事就是開會，可是麻煩的是，每個主管或老闆，唯一能「辦的公」，就是開會。他們只有透過開會知道大家事情做得怎麼樣，透過開會掌握進度或督促員工。長官除了開會也不知道自己能做些什麼事了。」

在客廳一角，對著電腦趕報告的媽媽說話了：「幸好現在有可以上網連線的手機，解救了大家開會的無聊！」

我哈哈大笑，然後跟AB寶說：「開會往往是耗用了大多數人的寶貴時間，換取有限而且不見得行得通的意見，所以在召開任何會議之前，必須要有充分的計畫與準備，我們要思考會議的目的與種類。A寶你說說看，開會有那些目的？」

「咦？開會不就是要交換意見，討論怎麼做事，或分配工作嗎？」

「B寶，你呢？開會還有哪些目的？」

「彼此溝通，或者提出某個建議，徵求大家的支持或者授權。」

我為AB寶按讚：「你們說得好，其實開會可以算是比較正式的溝通方式，會議也不見得都必須很正式的排排座，有主席或記錄，有這麼種說法，人多開小會，人少開大會，也就是人多的會議通常只是宣布事情，完成法定程序，取得授權，很少在這麼多人參加的會議中討論真正的決策，反而是少少幾個關鍵性的人關起門來討論真正重要的事情，所以人少開大會。開會的形式與目的有很多種，除了實質討論，表決取得授權，還有宣傳事項或藉此獎賞或懲罰等等，以後你們有機會主持會議時，要思考開會的真正目的以及如何在短期效率與長期效益之間作平衡。」

A寶有疑問：「什麼是短期效率和長期效益？」

「有時候我們為了時間緊迫希望能儘快有結論，以符合效率的標準，但是若沒有處理好與會者不同的意見，而產生誤會或有心結，以後反而必須耗用更大成本去收拾後遺症，在長期效益來講，是得不償失的。」

我看看AB寶，強調：「以現你們開會的需求，都算是同一個團隊彼此實質的討論與溝通，不是那種爾虞我詐的各部門搶資源的會議，或者釐清責任歸屬的檢討會，所以你們這種同一團隊的會議，我覺得一定要有笑聲，開完會大家道別離去時，很希望彼此能再一次相會，這才是一次成功的會議。」

B寶問：「如果我們進行的是實質討論，若是有二個不同主張彼此對立，僵持不下該怎麼辦？這樣很難會有笑聲吧？」

「嗯，事先如果知道有爭議，主持人要在開會前或開會之初先幫大家打預防針，強調有不同的看法以及不同的意見是很正常的，甚至是歡迎的，你們也可以引述權威提出名人講過的話來佐證，羅伯甘迺迪曾說，光是容許異議不夠，我們還必須爭取異議。另外也有不知道是誰說的，如果大家什麼事意見都相同，或者什麼事都沒有其他意見，那麼你可以確定只有一個人在動腦筋，或者大家都沒有認真去想！」

「哇！這兩句話很棒！我要抄下來！」說著A寶就去找紙筆。

我又想起一個小訣竅：「如果在開會之前，你知道有二種不同主張，你是主席，你們的資源或條件只能選擇一個，可是二派人又互不相讓，非常堅持自己的意見，那你們該怎麼處理大家才不會傷感情？」

A寶似乎沒有辦法：「大家充分討論之後，就表決囉。」

B寶補充：「當然要來點場面話，說雙方意見都很好，但是我們現在先採取這個意見，以後有機會再試試另外的做法……等等安慰的話一定記得說。」

我搖搖頭：「如果雙方很堅持，這些場面話功效是不大的。我的建議是，當你事先就知道有二個對立意見，就私底下拜託親近的好朋友提出第三種甚至第四種方案，當團隊從三四種方案要選出一種，沒被挑到的人，面子就比較不會掛不住了，情緒也比較不會那麼差，你們想想看，如果你參加某個比賽，二人參賽，你落選，是不是很沒面子，但是假如是四隊選出一隊，其他沒得名的也就比較無所謂了！」

「哇！真是高招！」AB寶恍然大悟。

「其實做一個好的領導者或者主持一個會議，重要的是有沒有同理心，體貼別人的心意，只要常常站在對方的立場，揣摩別人會有什麼感受，也就是所謂待人處世的二大黃金定律，己所不欲，勿施於人；還有，己所欲，施於人。」

說到這，我又想起一個很重要的概念：「你們辦完活動會開檢討會還是慶功宴？」

A寶想了想：「我跟朋友大部分是慶功宴，但是學校社團通常還是會檢討一下。」

B寶說：「我們社團辦大活動，例行都會開檢討會。」

我搖搖頭：「我主張開慶功宴，絕對不要正經八百的開像是批鬥大會的檢討會。」

B寶有疑問：「有檢討才會有進步，以前你不是一直教我們，找出錯誤好好訂正是最棒的學習嗎，怎麼現在反而不要去檢討了？」

「我覺得偶發事件的檢討對下次活動的改進並無幫助，在活動執行過程中，當然會有很多狀況是個人因素導致的，比如遲到啦，或一時疏忽，或一時反應失當，或說錯話……這些失誤，有時候的確會造成活動中相當大的困擾，但是我相信犯錯者本人一定已相當懊惱或後悔，若是活動一結束立刻當場檢討，假設在檢討過程若表達語氣不太好，是不是反而會讓犯錯的人覺得很丟臉，而且既是偶發，下次辦類似活動就不見得會再犯，就算會犯，也是不同的人犯不同的失誤。檢討偶發因素，對改善是沒效益的。」

我讓AB寶想一下，才繼續說：「有效的檢討，一定必須是建設性的，我們絕對不必要以「找出誰犯錯」為目的檢討，而是找出下一次辦類似的活動，該做那些結構性的調整或流程的變動。每個活動當下的情境，所有人事物等等的時空條件不一樣，若是針對「個案」或「特殊狀況」或「個人疏失」來檢討，對下一次活動的改進是沒有什麼幫助的，反而使得犯錯的當事者在眾目睽睽的指責下無地自容或反目成仇──我所說不必要開的檢討會是屬於這一類的。我通常習慣問自己一個很簡單的問題：「你為什麼要做這一件事情？你做這個動作希望能達到什麼效果？」也就是常常回溯事物的初心，常常探尋最終的目的，那麼就比較容易超越事物處理過程心然遭遇到的旁枝蔓節，紛紛擾擾。」

「因此，有效的檢討是由幾位活動主要的負責幹部跟更高階層的主管，就整個活動的行政流程或更高的策略方向來討論，在這次活動結束後，收集更多資料或擬出具體改進方案後才進行。」

最後我結論：「單一活動結束後的檢討，必須非常謹慎，要邀請對的人，在對的時間，做有效的檢討。而且必須記得，每個活動執行的伙伴彼此就是一個團隊。在團隊中，沒有個人的成功或失敗，只有團隊整體的表現。因此，在活動執行過程中，大家要體貼地隨時補位，互相支援，只問「我可以幫什麼！」不說「你為什麼沒做？」，那麼這個團隊才能凝聚更強的默契與能量。」